THỰC HIỆN KAIZEN

Nguyá»…n NhÆ° Phong.

Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp.

Đại học Bách Khoa

 

          Kaizen được áp dụng và hướng dẫn thực hiện từ trên xuống. Nhưng những ý kiến cải tiến thường lại từ dưới lên, nên việc thực hiện phải theo cả hai hướng. Thực hiện Kaizen bao gồm:

          - Kaizen cá nhân

          - Kaizen tập thể

          - Kaizen quản lý

 

1.       KAIZEN CÁ NHÂN

 

          Thông thường, quản  lý hoạch định, tổ chức công việc, kiểm tra thực hiện công việc, nhân viên thực hiện công việc theo hướng dẫn của quản lý. Tuy nhiên, nhân viên ngày nay không chỉ muốn làm việc chân tay mà cả đầu óc. Quản lý cần hiểu rằng nhân viên có nhu cầu suy nghĩ và sáng tạo, muốn tự quyết định thực hiện công việc của mình.

          Nhân viên thường ngày làm việc, nên hiểu rõ công viêc và gần gũi với vấn đề xảy ra trong khi thực hiện công việc, thường có thể tìm ra giải pháp tốt hơn quản lý. Mặt khác, đề ra và thực hiện giải pháp cũng giúp nhân viên tăng tinh thần hăng say làm việc. Nhân viên nên suy nghĩ, tìm cách giải quyết với hỗ trợ của quản lý. Ngược lại, quản lý phải có thái độ sẵn sàng tiếp thu những giải pháp của nhân viên.

          Tư duy Kaizen trao cho nhân viên quyền hoạch định, thực hiện, tự kiểm tra nhằm nâng cao tinh thần của nhân viên, tạo con người biết suy nghĩ, làm việc thông minh, hiệu quả hơn; mong muốn có phương pháp làm việc tốt hơn. Với tư duy Kaizen, quản lý chỉ lãnh đạo, hỗ trợ trong công việc. Sự quan tâm, hưởng ứng, hỗ trợ của quản lý là yếu tố quan trọng để thực hiện thành công Kaizen cá nhân.

          Một hình thức Kaizen cá nhân là con người Kaizen. Người Kaizen là nhân viên tạm thời không thực hiện công việc thường ngày chỉ đi lại trên khắp nhà máy để tìm cơ hội cải tiến. Người Kaizen được chỉ định luân phiên trong nhân viên theo chu kỳ xác định, như 3 tháng 1 lần.

          Một phương tiện Kaizen cá nhân là hệ thống kiến nghị với mục đích đóng góp ý kiến cải tiến về các lĩnh vực như:

          - Công việc và nơi làm việc

          - Công cụ, máy móc, quy trình

          - Chất lượng sản phẩm

          - Dịch vụ, quan hệ khách hàng.

          - Cải tiến chất lượng sản phẩm

          - Tiết kiệm thời gian, chi phí.

          Đóng góp ý kiến về công việc nhằm xóa bỏ sự nặng nhọc, phiền hà trong công việc, giúp thực hiện công việc dễ dàng hơn, an toàn hơn, hiệu quả hơn.

          Đánh giá hệ thống kiến nghị có thể dựa và số lượng kiến nghị hay chất lượng kiến nghị. Theo Kenjiro Yamada, hệ thống kiến nghị nên đi qua ba giai đoạn

          - Nhận thức

          - Huấn luyện

          - Tác động

          Ở giai Ä‘oạn nhận thức, kiến nghị Ä‘Æ¡n giản, nhÆ° cải tiến việc làm ở xưởng, nhằm giúp nhân viên nhận thức, chú ý cách làm việc. Giai đọan huấn luyện nhấn mạnh trình Ä‘á»™ nhân viên nhằm có ý kiến có chất lượng hÆ¡n. Muốn vậy cần huấn luyện nhân viên khả năng phân tích vấn đề và môi trường làm việc. Tiếp theo là giai Ä‘oạn tác Ä‘á»™ng, khi nhân viên đã có nhận thức để quan tâm đóng góp ý kiến và đã được huấn luyện để biết cách đóng góp ý kiến, các ý kiến đóng góp sẽ có tác Ä‘á»™ng kinh tế…

 

2.       KAIZEN TẬP THỂ

 

          Kaizen trong các công việc tập thể được thực hịên qua các nhóm Kaizen. Nhóm Kaizen được thành lập tạm thời để giải quyết vấn đề và giải thể khi đã đạt được mục tiêu. Các thành viên trong nhóm Kaizen được huấn luyện để biết sử dụng công cụ.

          Hoạt Ä‘á»™ng của Nhóm Kaizen là tình nguyện, không bắt buá»™c, không chính thức. Nhóm có thể họp mặt trong hay ngoài giờ. Khi họp mặt ngoài giờ thường không lÆ°Æ¡ng nhÆ°ng có thưởng. Hình thức và tên gọi của nhóm phụ thuá»™c mục đích, chẳng hạn nhÆ° nhóm chất lượng, nhóm an toàn, nhóm năng suất, …Nhóm đề ra mục tiêu, cố gắng đạt được mục tiêu đã đề ra này.

          Nhóm Kaizen thường sử dụng công cụ thống kê để giải quyết vấn đề, cải tiến hệ thống. Nhóm Kaizen sử dụng chu trình Deming để nhận ra vấn đề, tìm nguyên nhân, giải pháp để cải tiến, thiết lập tiêu chuẩn mới.

          Lợi ích mang lại từ Nhóm Kaizen bao gồm:

          - Nâng cao tinh thần cá nhân và đồng đội

          - Hợp tác tốt hơn trong công việc, giải quyết vấn đề

          - Chia sẻ kinh nghiệm, khám phá mới

          - Cải thiện quan hệ, liên lạc giữa quản lý - nhân viên.

          - Nhân viên nâng cao kiến thức, tay nghề, thái độ hợp tác.

          - Tự lực giải quyết vấn đề

          Quản lý cần hiểu rõ vai trò của Nhóm Kaizen và hỗ trợ nhóm. Một phương tiện hỗ trợ Nhóm Kaizen làgóc Kaizen. Góc Kaizen là một góc nhỏ ở phân xưởng để phổ biến những họat động cải tiến đang diễn ra ở xưởng như những ý kiến đóng góp, những thành quả cải tiến đạt được. Góc Kaizen cũng có những dụng cụ, phương tiện hỗ trợ nhân viên thực hiện các ý tưởng cải tiến.

 

3.       KAIZEN QUẢN LÝ

          Kaizen quản lý là ứng dụng tư duy Kaizen trong quản lý. Kaizen quản lý rất quan trọng, tập trung vào các vấn đề chiến lược, thúc đẩy cải tiến tổ chức. Quản lý phải giành nhiều thời gian, chẳng hạn như phân nữa thời gian, cho cải tiến. Cơ hội cải tiến ở thì có ở khắp mọi nơi, có thể phân thành các loại:

          - Cải tiến nơi làm việc của nhân viên.

          - Cải tiến cách làm việc của nhân viên.

          - Cải tiến máy mọc thiết bị

          - Cải tiến hệ thống

          Quản lý cần quan sát nhân viên làm việc, nhận biết và loại bỏ các động tác thừa, hay nguy hiểm để tăng năng suất, làm việc hiệu quả hơn, an tòan hơn. Nơi làm việc của nhân viên cũng cần được cải tiến sao cho ngăn nắp, trật tự, sạch sẽ, nhằm làm giúp nhân viên làm việc hiệu quả, an toàn. Một phương pháp thường dùng để cải tiến nơi làm việc là 5S sẽ được trình bày sau.

          Cải tiến máy mọc thiết bị bao gồm:

          - Cải tiến phương tiện

          - Loại bỏ các thiết bị, công đoạn sản xuất không cần thiết.

          - Thay đổi, thêm bớt thiết bị cho phù hợp.

          - Thay đổi cách bố trí trong nhà máy.

          Cải tiến hệ thống là cải tiến các chức năng ra quyết định, hoạch định, kiểm soát các hệ thống nhÆ° hệ thống thông tin, hệ thống tồn kho, hệ thống chất lượng, hệ thống hoạch định, Ä‘iều Ä‘á»™ sản xuất, hệ thống kiểm soát xưởng, …Cải tiến hệ thống là cải tiến thu thập, xá»­ lý dữ liệu, chuyển dữ liệu thành thông tin, sá»­ dụng thông tin. Cải tiến hệ thống tồn kho nhằm giảm thiểu chi phí tồn kho, tránh tồn kho quá nhiều dẫn đến chi phí tồn trữ cao, hay tồn kho quá ít, dẫn đến chi phí hết hàng. Cải tiến hệ thống chất lượng nhằm giải thiểu chi phí chất lượng.

          Spurling, ở cty Mitsubishi, đề ra năm mục tiêu cho quản lý, bao gồm:

          - Chất lượng và năng suất tối đa

          - Tồn kho tối thiểu

          - Giảm công việc nặng nhọc

          - Sử dụng công cụ, phương tiện tăng chất lượng, giảm thiểu gắng sức

          - Duy trì thái độ cởi mở, cải tiến không ngừng dựa trên hợp tác, làm việc tập thể.

          Hệ thống sản xuất Toyota, TPS là một ví dụ ứng dụng Kaizen trong quản lý. Hệ thống TPS có các mục tiêu về chất lượng, chi phí và thời gian.  Hệ thống TPS loại bỏ bảy lãng phí bao gồm: Sản xuất dư thừa, chờ đợi, di chuyển, nâng chuyển, gia công không  phù hợp, tồn kho, hư hỏng. Hệ thống TPS dựa trên hai cột trụJIT và Jidoka. JIT là triết lýsản xuất vừa đúng lúc với công cụ cải tiến thường dùng là Kanban, hay điều độ kéo giúp giảm thiểu tồn kho bán phẩm. Jidoka là tự động dừng máy khi có sự cố. Jidoka giúp nhân viên chỉ quan tâm đến máy khi nó ngừng, nên có thể cùng lúc đứng nhiều máy, giúp gia tăng năng suất.

          Một số phương pháp và công cụ cải tiến của hệ thống TPS có thể kể ra như:

          - Nghiên cứu thao tác, chuẩn hóa công việc.

          - Bố trí mặt bằng theo cụm máy giúp giảm thiểu thời gian di chuyển.

          - Cân bằng chuyền trong cụm máy giúp dòng chảy vật tư liên tục, giảm thiểu thời gian sản xuất.

          - Sản xuất theo nhịp nhu cầu khách hàng.

          - Quản lý trực quan giúp giám sát, kiểm soát dễ dàng.

 

REFERENCE

 

1.      Nguyễn Như Phong. Cải tiến chất lượng. NXBĐHQG. 2013. ISBN: 978-604-73-1554-3.

2.      Nguyễn Như Phong. Quản lý chất lượng. NXBĐHQG. 2009. ISBN: 978-604-73-1637-3.