TƯ DUY KAIZEN

Nguyá»…n NhÆ° Phong.

Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp.

Đại học Bách Khoa ĐHQG

 

          Có sự khác biệt giữa tư duy kinh điển thông thường và tư duy Kaizen, theo tư duy kinh điển, chất lượng cao dẫn đến chi phí cao, sản lượng cao dẫn đến chi phí thấp và con người là không quan trọng bằng máy móc, công nghệ. Ngược lại, theo tư duy Kaizen chất lượng cao dẫn đến chi phí thấp, sản lượng cao dẫn đến chi phí cao và con người là quan trọng hơn máy móc, công nghệ.

 

          Sau đây, tư duy Kaizen được trình bày qua các lĩnh vực khác nhau bao gồm: con người, hợp tác công việc, đánh giá công việc, hoạt động nhóm, giải quyết vấn đề, quan hệ quản lý - nhân viên, cam kết lãnh đạo, định hướng quá trình, cạnh tranh, khách hàng, cung ứng, văn hóa.

1.       CON NGƯỜI

         

Con người là yếu tố quan trọng khi thực hiện Kaizen. Tư duy Kaizen ở con người bao gồm:

          - Con người cải tiến

          - Con người đa năng

 

a. Con người cải tiến

          Kaizen sử dụng và phát triển tay nghề của nhân viên khi làm việc để có lợi cho cả cá nhân và tổ chức. Mọi người đều mong muốn tự cải tiến liên tục, Ý nghĩa của bình đẳng là tạo cơ hội phát triển cho mọi người. Kaizen khuyến khích nhân viên tham gia cải tiến thông qua đóng góp ý kiến. Hệ thống kiến nghị là rất quan trọng. Số ý kiến do nhân viên đóng góp được xem là một tiêu chuẩn quan trọng đáng giá hiệu quả quản lý.

          Quản lý cần xem xét nghiêm chỉnh ý kiến đóng góp của nhân viên, đưa các ý kiến này vào chiến lược Kaizen. Quản lý luôn quan tâm và công nhận những đóng góp của nhân viên, công bố những ý kiến này để khuyến khích tinh thần thi đua của nhân viên. Nhân viên đóng góp quan trọng vào cải tiến hệ thống, nâng cao các tiêu chuẩn. Ý kiến đóng góp khi được thực hiện sẽ dẫn đến việc xác định lại tiêu chuẩn, đề ra tiêu chuẩn mới. Tiêu chuẩn do nhân viên đóng góp sẽ dễ dàng thực hiện hơn là tiêu chuẩn do quản lý áp đặt. 

 

b. Con người đa năng

          Các yếu tố tạo công việc mới đòi hỏi nhân viên đa năng bao gồm:

          - Cải tiến năng suất

          - Tiến bộ khoa học kỹ thuật, tự động hóa

          - Thay đổi môi trường kinh doanh

          - Yêu cầu luân chuyển tạo quan hệ hợp tác.

          Nhân viên thường được huấn luyện để có thể:

          - Làm được mọi việc ở một bộ phận

          - Luân chuyển sang bộ phận khác

          - Bắt kịp thay đổi công nghệ, thiết bị, phương cách làm việc

          - Chuyển từ sản xuất sang bảo trì, kiểm tra.

          Nhân viên cần sẵn sàng thay đổi công việc, tham dự khóa huấn luyện công việc mới, đảm nhận những công việc khác nhau nhằm tự phát triển, biết thêm nghề mới giúp quản lý dễ dàng thuyên chuyển giữa các bộ phận khi có yêu cầu.

 

2.       ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

          Có hai hình thức đánh giá khi thực hiện công việc:

          - Đánh giá theo kết quả.

          - Đánh giá theo quá trình.

          Đánh giá theo kết quả dá»±a vào các tiêu chuẩn trá»±c tiếp và ngắn hạn. Đánh giá theo quá trình đòi hỏi tầm nhìn lâu dài hÆ¡n vá»›i các tiêu chuẩn hÆ°á»›ng đến ná»— lá»±c của nhân viên, luôn đòi hỏi thay đổi cung cách làm việc của nhân viên nhÆ° tinh thần lao Ä‘á»™ng, tính kỹ luật, quản lý thời gian, phát triển tay nghề, tham gia hoạt Ä‘á»™ng của tổ chức, …

          Kaizen đánh giá theo quá trình. Kaizen chú trọng tới quá trình tiến hành công việc hơn là kết quả công việc, vì phải cải tiến quá trình trước khi có được kết quả tốt hơn. Kaizen hướng về con người với những nỗ lực của con người. Kaizen chú trọng đến cách thức làm việc của nhân viên, khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn để có kết quả tốt hơn. Kaizen khuyến khích nhân viên nỗ lực cải tiến quy trình làm việc. Kaizen luôn nhằm mục đích cải tiến việc làm ở nơi làm việc.

          Kaizen khuyến khích đánh giá theo quá trình, nhưng vẫn công nhận đánh giá theo kết quả. Phần thưởng cho kết quả thường là tiền thưởng liên quan đến lợi nhuận hay tiết kiệm mang lại từ kết quả. Phần thưởng cho quá trình thường là sự công nhận của tổ chức và vinh dự cho người đã có cố gắng cải tiến công việc.

 

3.       HỢP TÁC CÔNG VIỆC

 

          Kaizen cần sự hợp tác trong chuỗi công việc bao gồm cung cấp - xử lý - khách hàng. Cung cấp phải tốt vì không thể làm món trứng chiên ngon từ những quả trứng bị hư. Xử lýphải tốt, chỉ giao cho khách hàng bán phẩm không lỗi.

          Với công việc liên quan nhiều người, tồn tại vùng chung là vùng không thuộc về cá nhân nào. Mọi người đều phải quan tâm đến vùng chung này. Nếu chỉ làm công việc của mình, mà không quan tâm vùng chung liên quan thì khó tiến hành Kaizen.

          Với cơ chế tuyển dụng suốt đời, người nhân viên không bị đe dọa mất việc làm nên sẳn sàng chuyển giao kỹ năng, kinh nghiệm cho những nhân viên khác, tạo đội ngủ nhân viên có tay nghề cao, cơ sở cho ngùôn nhân lực có kỹ năng và kinh nghiệm

 

4.       HOẠT ĐỘNG NHÓM

 

          Theo Fumio Imamura một tấm vải tốt phải được dệt từ sợi dọc tốt và sợi ngang tốt. Trong một tổ chức các sợi dọc là các cấp quản lý chính thức, các sợi ngang là các nhóm tình nguyện không chính thức. Tổ chức tốt là tổ chức không chỉ có các cấp quản lý hàng dọc tốt, mà còn có các nhóm hàng ngang tốt.

          Các nhóm thường được thành lập do sáng kiến của nhân viên và được qlý chấp thuận. Lãnh đạo nhóm dựa trên kinh nghiệm và niềm tin cá nhân, không nhất thiết dựa vào quyền hạn, cấp bậc hay tuổi tác. Người nào đã có kinh nghiệm, nhiệt tình đều có thể trở thành lãnh đạo nhóm. Lãnh đạo nhóm tuy không chính thức nhưng vẫn có nhiều cơ hội được huấn luyện và tham gia các hội thảo về năng suất, chất lượng, kỹ năng lãnh đạo, ...

          Nhóm thảo luận, và thực hiện chiến lược, kế hoạch, đường lối, chính sách của tổ chức và có vai trò quan trọng trong:

          - Tạo môi trường làm việc thoải mái

          - Giải quyết xung đột

          - Nâng cao năng suất, chất lượng

          - Cải thiện quan hệ trong tổ chức

 

5.       GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

 

          Kaizen thường bắt đầu bằng việc giải quyết một vấn đề, hay nhìn nhận có vấn đề. Nếu không có vấn đề thì không cần cải tiến. Vấn đề là những gì gây phiền hà người khác, hoặc cho khách hàng. Người tạo ra vấn đề thường không trực tiếp bị ảnh hưởng, lại có tâm lý sợ trách nhiệm, nên thường che dấu, không dám nhìn thẳng vấn đề, hay đẩy vấn đề sang cho người khác. Bản chất con người thường không muốn nhận mình có vấn đề. Bước đầu tiên là phải nhìn nhận vấn đề, sau đó chia sẻ với người khác.

          Theo tư duy Kaizen, người có vấn đề phải tự giải quyết vấn đề không đẩy cho người khác, với sự hỗ trợ từ quản lý, biến vấn đề thành cơ hội cải tiến. Cần nhận thức rằng xuất phát đỉểm cải tiến là nhận ra vấn đề.

          Có những sự kiện bất thường chỉ là lỗi nhỏ chưa hẳn là vấn đề, nhưng không được nhận thức và quan tâm đúng mực có thể trở thành vấn đề nghiêm trọng, gây thiệt hại đáng kể. Nhân viên cần phải nhận ra và báo với quản lý các lỗi nhỏ này. Quản lý phải tích cực giúp đở nhân viên, cùng nhau nhận biết và giải quyết vấn đề. Quản lý phải huấn luyện nhân viên nhận dạng các sự kiện bất thường, khuyến khích nhân viên sớm nhận ra vấn đề tránh gây thiệt hại. Cần đánh giá định lượng vấn đề, các con số khách quan, chứ không phải là những ý tưởng chủ quan, giúp giải quyết vấn đề hiệu quả.

          Vấn đề có thể liên quan hay thuộc nhiều nhiều bộ phận chức năng. Trong trường hợp này việc giải quyết vấn đề thường là khó khăn vì có sự va chạm chức năng và xung đột quan điểm. Để giải quyết cần có quá trình cụ thể và tinh thần hợp tác giữa các bộ phận.  

 

6.       QUAN HỆ QUẢN LÝ - NHÂN VIÊN

 

          Kaizen đòi hỏi sự hợp tác của nhân viên. Để có được sự hợp tác của nhân viên, quản lý phải có mối quan hệ tốt với nhân viên. Vấn đề giữa quản lý - nhân viên nên được giải quyết dựa trên không chỉ hợp đồng, điều lệ mà còn tin tưởng, hiểu biết, tình cảm.

          Quản lý phương tây thường có khỏang cách với nhân viên, không giao tiếp với nhân viên. Quản lý phương tây thường sử dụng hình phạt nên  khó cảm thông và hiểu biết lẫn nhau với nhân viên. Quản lý phương tây thường không hiểu hay không muốn hiểu nguyện vọng của nhân viên, có sự khác biệt về tâm lý giữa quản lý và nhân viên. Vấn đề càng phức tạp hơn khi giữa quản lý và nhân viên không nói chung một ngôn ngữ, không cùng văn hóa.

          Quản lý phải có khả năng thấu hiểu các nền văn hóa đa dạng, cùng khả năng liên lạc và hiểu biết nhân viên quản lý phải cải thiện quan hệ với nhân viên để cùng nhau đạt đến mục tiêu tổ chức. Một số hình thức thường được dùng để cải thiện quan hệ bao gồm:

          - Đồng phục, cùng ăn uống một nơi.

          - Tổ chức tranh tài giữa các bộ phận

          - Tổ chức tiếp đón nhân viên mới

          - Phát hành bản tin của tổ chức

          - Kỷ niệm những ngày quan trọng của tổ chức

 

7.       CAM KẾT CỦA LÃNH ĐẠO

 

          Lãnh đạo má»™t tổ chức phải chịu trách nhiệm cuối cùng ở mọi vấn đề chiến lược. Cải tiến rất cần thiết cho mọi lÄ©nh vá»±c chất lượng, năng suất, quan hệ, phát triển sản phẩm, …nên cần phải có cam kết lãnh đạo để xây dá»±ng môi trường cải tiến trên phạm vi toàn tổ chức.

          Với tư duy nhiệm kỳ, tầm nhìn giới hạn, bịnh thành tích, lãnh đạo thường có xu hướng từ bỏ cơ hội cải tiến dài hạn vì lợi ích của các mục tiêu ngắn hạn. Các tổ chức phương Tây thường quan tâm đến lợi ích trước mắt. Các kiến nghị có thể mang lại lợi ích lâu dài thường bị bác bỏ.

          Lợi ích, hiệu quả Kaizen thường là dài hạn, đến từ từ. Kaizen chỉ có thể phát triển khi có được sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo. Áp dụng chiến lược Kaizen phải do lãnh đạo đưa vào và lãnh đạo phải quyết tâm giành ưu tiên hàng đầu cho thực hiện Kaizen.

 

8.       CẢI TIẾN NĂNG SUẤT

 

          Có một sự lo ngại là cải tiến năng suất sẽ dẫn đến thiếu việc làm và nguy cơ thất nghiệp gia tăng. Nên kế hoạch cải tiến năng suất thường vấp phải sự thiếu hợp tác, thậm chí phản đối của nhân viên. Tuy nhiên nếu phân bố lại lao động hợp lývà thành quả cải tiến được phân chia đồng đều cho mọi bên liên quan thì cải tiến năng suất là có lợi cho mọi người, mọi bên liên quan, cả tổ chức và khách hàng, cả quản lý và nhân viên.

          Cải tiến năng suất dựa trên không chỉ công nghệ mà còn con người. Kỹ thuật và quản lý chỉ hiệu quả khi nhân viên hiểu và áp dụng giải pháp kỹ thuật, hợp tác với quản lý cải tiến năng suất. Phong trào tăng năng suất phải có sự thông hiểu, đồng tình của nhân viên để đạt được mục đích

          Cải tiến năng suất cần sự hợp tác của nhân viên. Mọi người phải tham gia, và luôn cảm tưởng thực hiện nhiệm vụ quan trọng. Thử thách đầu tiên của chiến dịch cải tiến năng suất là phải giành được sự hợp tác của nhân viên. Quản lý phải giúp cho nhân viên hiểu rằng cải tiến năng suất có lợi cho cả hai bên.

 

9.       ĐỊNH HƯỚNG QUÁ TRÌNH

 

          Như đã trình bày ở phần trước, có hai hình thức tổ chức:

          - Tổ chức theo chức năng

          - Tổ chức theo quá trình

          Kaizen tìm kiếm sự hợp tác và hiểu biết lẫn nhau giữa các bộ phận chức năng; phá bỏ ngăn cách giữa các phòng ban, xóa bỏ các xung khắc bất lợi. Kaizen củng cố quan hệ giữa các bộ phận, làm thông tin liên lạc giữa các bộ phận thuận tiên, dễ dàng, hiệu quả.

 

10.     CẠNH TRANH

 

          Các công ty luôn cạnh tranh với nhau để tồn tại và phát triển. Động lực cạnh tranh thường là giá cả, lợi nhuận. Tuy nhiên một số tổ chức, theo triết lýKaizen, cạnh tranh nhau qua hệ thống cải tiến.

          Các tổ chức coi lợi nhuận là tiêu chuẩn quan trọng để đo lường sự thành công có thể không thay đổi trong thời gian dài. Ngược lại, các công ty ứng dụng Kaizen thì luôn phát triển, vì triết lý Kaizen là cải tiến liên tục, không ngừng. 

 

11.     KHÁCH HÀNG

 

          Khách hàng bao gồm:

          - Khách hàng bên trong

          - Khách hàng bên ngoài

          Theo định hướng khách hàng, khách hàng là người đặt ra tiêu chuẩn chất lượng cho sản phẩm và là người cuối cùng phán xét chất lượng sản phẩm. Mọi cố gắng nhằm tạo sự thỏa mãn khách hàng về chất lượng, chi phí và thời gian.

 

12.     CUNG ỨNG

 

          Để duy trì chất lượng sản phẩm, cần duy trì chất lượng từ khâu cung ứng vật tư. Cung ứng vật tư phải vừa đúng lúc, nhằm giảm chi phí tồn kho. Cơ sở cung ứng của một tổ chức thường bao gồm hai loại chỉ định và không chỉ định. Cơ sở cung ứng chỉ định là cơ sở có được tín nhiệm về chất lượng và thời gian giao hàng. Cơ sở cung ứng chỉ định được ưu tiên đặt hàng đầu tiên và được hỗ trợ cải tiến năng lực cung ứng.

          Theo Ishikawa có ba giai đoạn quan hệ cung ứng bao gồm kiểm tra chất lượng toàn bộ, lấy mẫu kiểm định, và không kiểm tra. Các hoạt động nhằm cải tiến quan hệ cung ứng bao gồm:

          - Thiết lập chỉ tiêu đánh giá mức tồn kho tốt hơn

          - Thông báo mức sản xuất 3 tháng tới cho nhà cung ứng

          - Phát triển các nguồn cung ứng bảo đảm giao hàng nhanh.

          - Cải tiến đặt hàng

          - Cải tiến hệ thống thông tin với cung ứng

          - Giải thưởng hàng năm cho cơ sở cung ứng

          - Đi thăm tìm hiểu, xây dựng chiến lược chung

          - Hỗ trợ cơ sở cung ứng thực hiện các chương trình Kaizen

          - Há»— trợ đào tạo, phát triển sản phẩm, tiết kiệm nguồn lá»±c, …

 

13.     VĂN HÓA

 

          Để lôi cuốn mọi người tham gia, hợp tác cải tiến cần bầu không khí hay nếp văn hóa cải tiến thích hợp. Tạo bầu không khí hợp tác hay một nếp văn hóa cải tiến thích hợp là rất quan trọng cho chương trình Kaizen. Văn hóa cải tiến biễu hiện bởi thói quen mọi người tham gia, hợp tác cải tiến và không có thói quen chống đối thay đổi. Để đạt được điều kiện tiên quyết của Kaizen là tranh thủ sự chấp thuận, khắc phục thói quen chống đối thay đổi của tổ chức cần phải:

          - Cải thiện quan hệ công nghiệp

          - Nhấn mạnh đến đào tạo

          - Thành lập nhóm

          - Phát triển lãnh đạo nhóm không chính thức

          - Ủng hộ, công nhận những cố gắng nỗ lực của nhân viên

          - Biến nơi làm việc thành nơi nhân viên đeo đuổi các mục tiêu cuộc sống

          - Đưa kỹ luật vào nơi làm việc

          Cần có chính sách ưu tiên phát triển văn hóa hơn lợi nhuận. Thời gian đầu thường gia tăng chi phí, và giảm lợi nhuận. Tuy nhiên cải tiến văn hóa về lâu dài sẽ tăng năng suất, tăng khả năng cạnh tranh, tăng lợi nhuận.

          Để cải tiến văn hóa cần có các điều kiện hay các hoạt động sau:

          - Lãnh đạo cam kết và quyết tâm, thực hịên cải tiến.

          - Quản lý có giành thời gian để hiểu và thực hiện kaizen

          - Tổ chức định hướng theo quá trình không theo chức năng

          - Kỹ sư tham gia trực tiếp vào sản xuất không chỉ ở văn phòng

          - Mọi người có cùng nhau nhận ra vấn đề, hợp tác đề ra giải pháp.

 

REFERENCE

1.      Nguyễn Như Phong. Cải tiến chất lượng. NXBĐHQG. 2013. ISBN: 978-604-73-1554-3.

2.      Nguyễn Như Phong. Quản lý chất lượng. NXBĐHQG. 2009. ISBN: 978-604-73-1637-3.