RESOURCE PLANNING ERP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
| HUMAN RESOURCE MANAGEMENT |
|
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT QUẢN LÝ NHÂN LỰC
Nguyễn Như Phong. Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp. Đại học Bách Khoa
Nhân lực là nguồn lực quan trọng trong mọi doanh nghiệp . Một doanh nghiệp khôgn thể vận hành và đạt lợi thế cạnh tranh khi khôgn có nhân lực họat động hiệu quả. Mặt khác, chi phí nhân lực thường chiếm phần lớn chi phí của một doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực là quá trình hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Quản lý nhân lực có mục tiêu định hướng theo sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp với các chiến lược nhân lực.
Chiến lược nhân lực xác định nhân lực cần thiết cho vận hành tổ chức. Chiến lược nhân lực quản lý lao động và thiết kế công việc nhằm mục tiêu sử dụng hiệu quả nhân lực của tổ chức.
Chiến lược nhân lực được họach định với ràng buộc bởi các chiến lựơc sản phẩm, chiến lược quy trình, chiến lược vị trí, chiến lược mặt bằng. Thay đổi sản lượgn và sản lọai theo thời gian có thể làm ảnh hưởng đến độ ổn định của nguồn nhân lực. Quá trình sản xuất, máy móc, thiết bị và côgn nghệ sản xuất ảnh hưởng đến an toàn côgn việc cũng như kỹ năng yêu cầu của côgn nhân. Vị trí nhà máy, cũng như sắp xếp mặt bằng có thể ảnh hưởng đến môi trường làm việc.
Chiến lược nhân lực duy trì môi trường làm việc an toàn, côgn bằng, tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau. Công việc được thiết kế an tòan, thỏa các yêu cầu tâm sinh lý của nhân viên. Các chính sách hợp lý và công bằng, nhân viên được trả lương tương xứng với côgn vịêc thực hiện. Quản lý và nhân viên có cùng mục tiêu trong công việc, tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau thực hiện công việc. Quản lý tôn trọng và tin tưởng nhân viên. Nhân viên thực hiện hiệu quả côgn việc với nỗ lực, và sáng tạo.
Chiến lựơc nhân lực bao gồm các quyết định về 3 lĩnh vực :
Chính sách lao động xác định:
a. Chính sách nhân lực
Chính sách nhân lực là chính sách về tính ổn định của nhân lực, liên quan đến lượng nhân viên được duy trì trong tổ chức tại một thời điểm. Có 2 chính sách nhân lực:
Chính sách thay đổi thay đổi lượng nhân viên theo sự thay đổi của nhu cầu sản xuất. Chính sách thay đổi giữ chi phí lao động trực tiếp theo sản xuất, nhưng phải chịu các chi phí khác như chi phí thuê mướn và kết thúc hợp đồng, chi phí bảo hiểm thất nghiệp, tiền lương thời vụ cao, ...
Chính sách khôgn đổi giữ lượng nhân viên không đổi theo sự thay đổi của nhu cầu sản xuất. Chính sách khôgn đổi giữ các chi phí thuê mướn, chi phí kết thúc hợp đồng, chi phí thất nghiệp ở mức thấp nhất. Tuy nhiên, với chính sách này, lượng nhân viên có thể khôgn sử dụng hết khi nhu cầu sản xuất thấp, và khôgn đủ nhân viên khi nhu cầu sản xuất tăng cao.
Một tổ chức cần chọn lựa chính sách ổn định nhân lực phù hợp, vì chính sách ổn định nhân lực có ảnh hưởng nhiều đến môi trường làm việc của nhân viên. Khi nhu cầu sản xuất ít biến thiên theo thời gian và dễ kiểm sóat, tổ chức sử dụng chính sách khôgn đổi có thể trả lương cho nhân viên thấp hơn tổ chức sử dụng chính sách thay đổi. Tiết kiệm tiền lương nhân công có thể tạo lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, khi nhu cầu sản xuất biến thiên nhiều theo thời gian và khó kiểm sóat, chính sách thay đổi sẽ hiệu quả hơn.
b. Chính sách thời gian
Chính sách thời gian quy định về thời gian làm việc, bao gồm số ngày làm việc trong tuần và số giờ làm việc trong ngày, thời điểm bắt đầu và kết thúc thời gian làm việc. Chẳng hạn như tuần làm việc 5 ngày, mỗi ngày 8 giờ, bắt đầu từ 8 giờ sáng, kết thúc vào 4 giờ chiều.
Chính sách về thời gian làm việc có thể linh họat, cho phép nhân viên tự xác định thời gian làm việc của riêng mình, trong một giới hạn, sao cho phù hợp. Một số chính sách linh họat như:
Chính sách linh họat trong thời gian bắt đầu hàng ngày, chẳng hạn như giờ bắt đầu làm việc từ 7 giờ đến 9 giờ sáng, do nhân viên chọn lựa cho phù hợp với hòan cảnh của mình. Tuy nhiên, chính sách này có thể khôgn phù hợp khi côgn việc đòi hỏi sự làm việc đồng thời của nhiều nhân viên.
Chính sách linh họat trong thời gian làm việc hàng ngày như tăng hay giảm thời gian làm việc hàng ngày, và thay đổi số ngày làm việc trong tuần. Chẳng hạn như mỗi ngày làm việc 10 giờ, mỗi tuần làm việc 4 ngày. Chính sách này thường dùng với quá trình sản xuất có thời gian thiết lập lớn, cần thời gian làm việc trong ngày dài. Chính sách này cũng phù hợp với nhân viên có nơi ở cách xa nơi làm việc.
c. Chính sách công việc
Chính sách công việc là chính sách liên quan đến phân lọai công việc. Một số tổ chức phân lọai côgn việc từ đó đề ra các quy định phân công nhân viên nào có thể làm công việc nào, khi nào mới có thể làm việc và trong điều kiện làm việc như thế nào.
Chính sách phân lọai côgn việc giới hạn tính linh họat trong phân công côgn việc cho nhân viên, từ đó làm giảm sự linh hoạt của các họat động sản xuất. Càng linh họat trong phân công công việc và thời gian làm việc, hiệu quả sử dụng nhân lực trong tổ chức càng gia tăng.
a. Thiết kế côgn việc
Thiết kế côgn việc xác định các thành phần tạo nên một côgn việc cho một cá thể hay một nhóm nhân viên. Thiết kế côgn việc bao gồm:
Chuyên môn hóa côgn việc là giao cho mỗi nhân viên một côgn việc chuyên biệt, cùng với côgn cụ hỗ trợ thực hiện côgn việc. Chuyên môn hóa côgn việc giúp dễ dàng chọn lựa nhân viên cho côgn vịêc, dễ dàng trả lương cho nhân viên. Chuyên môn hóa côgn việc là dạng thiết kế công việc theo tư duy kinh điển. Theo tư duy hiện đại côgn vịêc được thiết kế theo dạng mở rộng.
Mở rộng côgn vịêc cải tiến chất lượgn côgn việc theo tư duy hiện đại nhằm khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả. Mở rộng côgn vịêc bao gồm các hình thức mở rộng nhiệm vụ, xoay vòng công việc, tự quản công việc, trao quyền côgn vịêc, và nhóm tự chủ. Mở rộng nhiệm vụ thêm nhiệm vụ mới cho côgn vịêc hiện tại. Xoay vòng công việc di chuyển nhân viên từ côgn việc chuyên môn này sang một côgn việc chuyên môn khác. Tự quản công việc trao cho nhân viên quyền tự quản lý côgn việc, hay là quyền họach định và kiểm sóat côgn việc. Trao quyền là quá trình ủy nhiệm quyền ra quyết định cho nhân viên trong một tổ chức. Nhóm tự chủ là nhóm các nhân viên được trao quyền thực hiện côgn việc nhằm đạt được một mục tiêu chung của nhóm.
Chiến lược nhân sự hiệu quả cần xét đến yếu tố tâm lý khi thiết kế côgn việc. Thiết kế côgn việc cần thỏa yêu cầu tâm lý tối thiểu của nhân viên.
Khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả là rất quan trọng cho mọi tổ chức. Có nhiều hình thức khuyến khích dựa vào lý thuyết động cơ. Lý thuyết động cơ giúp hiểu được sự thay đổi hành vi con người dưới các tác động thúc đẩy, khuyến khích từ bên ngòai. Một số lý thuyết động cơ như lý thuyết thỏa mãn công việc, lý thuyết X và Y, lý thuyết mức nhu cầu.
Phân tích phương pháp làm việc nhằm xác định công việc sẽ được thực hiện như thế cho có hiệu quả và an tòan. Hiệu quả làm việc của nhân viên phụ thuộc vào giao tiếp người – máy, nhân trắc học là khoa học nghiên cứu côgn việc, nhằm có được giao tiếp người – máy phù hợp. Con người có khả năng và giới hạn nhất định khi làm việc, nhân trắc học thiết kế công cụ, máy móc, nơi làm việc, dựa vào nghiên cứu con người khi làm việc, nhằm xác định những gì con người khôgn thể làm được, những gì con người có thể làm được, và những gì con người làm vịêc hiệu quả.
b. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc một cách có hệ thốgn. Các phương pháp thường dùng để phân tích công việc bao gồm sử dụng bảng câu hỏi, quan sát thực tế, phỏng vấn,…
Quá trình phân tích công việc bao gồm các bước:
Bảng mô tả công việc bao gồm các công việc thành phần và thời gian, , điều kiện làm việc, phương tiện hỗ trợ, tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc.
Để họach định nhân lực hiệu quả cần biết rõ yêu cầu nhân lực cho công vịêc. Yêu cầu nhân lực cho côgn vịêc xác định bởi định mức thời gian cho công việc. Định mức thời gian là xác định thời gian định mức cho một côgn việc. Định mức thời gian côgn việc giúp doanh nghiệp xác định:
Các phương pháp định mức thời gian công vịêc bao gồm:
a. Định mức thời gian theo kinh nghiệm
Thời gian định mức của công vịêc có thể xác định bởi kinh nghiệm hay từ các số liệu sản xuất trong quá khứ. Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản, dễ sử dụng, không tốn kém. Tuy nhiên có nhược điểm là có thể không khách quan, không chính xác, số liệu sản xuất quá khứ có thể có chứa đựng những yếu tố không bình thường dẫn đến thời gian định mức không hợp lí.
b. Định mức thời gian định trước
Phương pháp định mức thời gian định trước phân chia côgn vịêc thành những công việc thành phần cơ bản. Thời gian của công vịêc đựơc định mức là tổng thời gian của các côgn vịêc thành phần cơ bản. Thời gian của các công việc thành phần cơ bản đã được xác định trước, dựa trên rất nhiều mẫu số liệu trong quá khứ.
Một số hệ thống định mức thời gian định trước thường dùng là MTM, CSD. Các hệ thốgn này đo lường thời gian công việc với một đơn vị đo lường thời gian TMU xác định, chẳng hạn như MTM sử dụng đơn vị đo lường thời gian TMU là 0,00001 giờ.
Phương pháp định mức thời gian định trước thường đo lường thời gian côgn vịêc trong phòng thí nghiệm không phải ở ngòai hiện trường nên có ưu điểm khôgn làm ảnh hưởng người nhân viên được đo lường thời gian làm việc. Phương pháp xác định trước thời gian công việc, thường dùng cho họach định sản xuất. Phương pháp cũng thường dùng cho vịêc đo lường thời gian ở những doanh nghiệp có nhiều côgn vịêc tương tự nhau.
c. Nghiên cứu thời gian
Phương pháp nghiên cứu thời gian bắt đầu sử dụng bởi Frederick W. Taylor vào năm 1881. Phương pháp sử dụng đồng hồ đo thời gian của công việc với các bước sau.
d. Lấy mẫu công vịêc
Phương pháp lấy mẫu công vịêc ước lượng phần trăm thời gian nhân viên sử dụng ở cho những phần việc khác nhau. Phương pháp quan sát ngẫu nhiên, trực tiếp và ghi lại các họat động mà nhân viên đang thực hịên.
Phương pháp lấy mẫu công vịêc thường được dùng để:
Phương pháp ước lượng phần trăm thời gian nhân viên sử dụng trong những họat động trì hõan không thể tránh khỏi khi làm việc. Kết quả được sử dụng để khảo sát phương pháp làm vịêc, ước lượng chi phí, và thiết lập thời gian bù trừ khi tính định mức thời gian cho côgn vịêc. Khi thiết lập định mức thời gian cho côgn việc, cần có kinh nghiệm để đánh giá hiệu quả làm việc của người nhân viên. Mẫu thu thập có thể sử dụng để xây dựng chỉ số hiệu quả làm việc của nhân viên.
Phương pháp lấy mẫu công vịêc bao gồm các bước:
Ngoài hoạch định chiến lược nhân lực như ở phần trên, quản lý nhân lực còn bao gồm các chức năng cơ bản sau:
a. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp để từ đó đề ra các kế hoạch nhân lực nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đầy đủ nhân lực cả về số lượng và chất lượng.
Hoạch định nhân lực bao gồm các bước:
Dự báo nhu cầu nhân lực dựa vào yêu cầu sản xuất kinh doanh đề ra yêu cầu nhân lực. Nhân lực hiện có phải cân bằng với nhân lực yêu cầu. Kế hoạch nhân lực được hoạch định dựa vào sai biệt giữa nhu cần nhân lực và nhân lực sẳn có.:
b. Tuyển dụng nhân lực
Khi một bộ phận chức năng của doanh nghiệp không đủ nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc, bộ phận này có nhu cầu tuyển dụng. Tuyển dụng là quá trình thu hút nhân lực vào bộ phận có yêu cầu nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của bộ phận.
Tuy nhiên quá trình tuyển dụng là quá trình tốn kém nên trước khi nghĩ đến tuyển dụng,thường phải dùng những biện pháp tăng cường năng lực đơn giản, chẳng hạn như bộ phận sản xuất thường tăng giờ làm việc, tăng ca, hợp đồng phụ từ bên ngoài,… để đáp ứng nhu cầu gia tăng của khách hàng trong 1 giai đoạn.
Quy trình tuyển dụng thường bao gồm các bước:
Xét hồ sơ xin việc để đánh giá sơ bộ sự phù hợp của ứng viên. Trắc nghiệm bao gồm các loại trắc nghiệm về mức độ thông minh, khả năng nhận thức, tâm lý, kiến thức tổng quát, khả năng chuyên môn, …nhằm khám phá các đặc điểm, năng khiếu của ứng viên, từ đó dự đoán khả năng thành công của ứng viên trong công việc. Phỏng vấn tiếp xúc trực tiếp ứng viên giúp đánh giá chính xác từ đó có quyêt định tuyển dụng hiệu quả.
c. Đào tạo & phát triển
Nhân viên sau khi được tuyển dụng phải qua quá trình hội nhập vào môi trường làm việc của doanh nghiệp nhằm làm việc hiệu quả hơn trong môi trường mới. Quá trình hội nhập giúp nhân viên mới biết các khối chức năng và hiểu các chính sách, quy định,thủ tục liên quan đến công việc.
Sau quá trình hội nhập, nhân viên phải được đào tạo để có thể thực hiện được công việc được phân công hay bổ nhiệm hiện tại. Sau khi thực hiện được công việc hiện tại, cần chuẩn bị cho nhân viên phát triển khi doanh nghiệp thay đổi và phát triển trong tương lai.
Phương pháp đào tạo, phát triển phụ thuộc vào người được đào là quản lý hay công nhân. Phương pháp đào tạo, phát triển công nhân bao gồm các học nghề, đào tạo tại chỗ, đào tạo từ xa, mô phỏng…. Phương pháp đào tạo , phát triển quản lý bao gồm tham gia hội nghị, tham quan học hỏi, nghe nhìn, nghiên cứu tình huống thực tế, phân vai giải quyết tình huống, quay vòng công việc,….
Quá trình đào tạo, phát triển bao gồm các bước:
d. Đánh giá nhân lực
Đánh giá nhân viên là đánh giá mức độ hoàn thành côgn việc của nhân viên nhằm các mục tiêu:
Phương pháp đánh giá phụ thuộc nhân viên và mụctiêu đánh giá bao gồm:
Quá trình đánh giá bao gồmcác bước:
e. Quản lý lương bỗng
Lương bỗng là những đãi ngộ ứng với đóng góp sức lao động của nhân viên cho doanh nghiệp, bao gồm:
Các đãi ngộ tài chính bao gồm :
Các đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm lương hàng tháng, lương công nhật và các khoản tiền thưởng, hoa hồng. Các đãi ngộ tài chính gián tiếp bao gồm các khoản phúc lợi, lương khi vắng mặt như khi nghĩ lễ, nghĩ hè, bị bịnh ,…
Các đãi ngộ phi tài chính bao gồm:
Các đãi ngộ về công việc như sự hấp dẫn và thách thức của côgn việc, cơ hội hoạch định, kiểm soát côgn việc, cơ hội ra quyết định khi làm việc, cơ hội thăng tiến,…Các đãi ngộ về môi trường làm việc như thời gian làm việc linh hoạt, nơi làm việc an toàn, thuận tiện, quy định làmviệc thoải mái, đồng nghiệp thân thiện, hỗ trợ, …
TLTK Nguyễn Như Phong. ERP. NXBĐHQG. 2013. ISBN: 978-604-73-1593-2.
|
