POM Quality Management VĂN HÓA CHẤT LƯỢNG
| VĂN HÓA CHẤT LƯỢNG |
|
VĂN HÓA CHẤT LƯỢNG Nguyễn Như Phong. Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp. Đại học Bách Khoa ĐHQG TP HCM.
Hai chiến lược giúp một tổ chức đạt được sự cạnh tranh về chất lượng trên thị trường:
Chiến lựơc công nghệ là phát triển công nghệ thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Các công nghệ này có thể là công nghệ phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hiện có hay công nghệ về các quá trình và công cụ có chất lượng. Chiến lược văn hóa là chiến lược thúc đẩy văn hóa trên tòan tổ chức, liên tục xem chất lượng là mục tiêu chính yếu để từ đó đạt thế cạnh trạnh về chất lượng. Trứơc khi tìm hiểu chiến lược cạnh tranh về văn hóa, ta tìm hiểu yếu tố ảnh hưởng văn hóa của một tổ chức qua các lý thuyết động cơ.
Văn hóa chất lượng là một bộ phận của văn hóa tổ chức, là những thói quen, tập qúan, lòng tin, và giá trị liên quan đến chất lượng. Về chất lượng, có văn hóa tiêu cực như thói quen che dấu lỗi lầm, khuyết tật, hay văn hóa tích cực như cố gắng làm thỏa mãn khách hàng.
Theo Cameron và Sine (1999) đề xuất 4 mức văn hóa chất lượng ở một tổ chức:
Mức văn hóa chất lượng càng cao, hệ thống chất lượng của tổ chức càng hiệu quả trong sản xuất sản phẩm có chất lượng. Mức văn hóa chất lượng có thể thay đổi, nâng từ mức thấp lên mức cao với các yếu tố tác động quan trọng sau:
Lộ trình thay đổi hay nâng mức văn hóa chất lượng được thực hiện bởi việc tích hợp các phương pháp, công cụ như họach định chiến lược chất lượng, họach định, kiểm sóat và cải tiến chất lượng, tổ chức chất lượng, các họat động chất lượng ở các bộ phận, các tổ chức nhóm chất lượng. Mặt khác, tình trạng tự kiểm sóat là điều kiện tiên quyết để đạt được văn hóa chất lượng.
Nhằm đảm bảo các họat động có chất lượng cũng như làm thay đổi văn hóa chất lượng đầu tiên phải thiết lập mục tiêu chất lượng cũng như hệ thống đo lường mức độ đạt mục tiêu.
a. Mục tiêu chất lượng
Mục tiêu được thiết lập cho nhiều cấp trong tổ chức bao gồm mục tiêu của tòan tổ chức, mục tiêu của từng bộ phận, mục tiêu của từng cá nhân; mục tiêu quá trình, mục tiêu công việc. Các mục tiêu cấp thấp phải định hướng theo các mục tiêu cấp cao.
b. Đo lường chất lượng
Đo lường chất lượng là một phương tiện đánh giá trạng thái chất lượng nhằm duy trì và củng cố chất lượng của hệ thống. Đo lường chất lượng thực hiện ở mọi bộ phận chức năng của tổ chức như phát triển sản phẩm, mua hàng, chế tạo, tiếp thị, chăm sóc khách hàng, quản trị hỗ trợ. Đo lường chất lượng cung cấp dữ kiện nhằm không những giúp thực hiện công việc mà còn giúp duy trì nhận thức liên tục về chất lượng trong tổ chức. Trong kiểm sóat chất lượng, đo lường chất lượng là bộ phận không thể thiết trong vòng phản hồi để kiểm sóat chất lượng.
Lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong quản lý chất lượng. Cam kết của lãnh đạo về chất lượng là cần thiết nhưng chưa đủ. Lãnh đạo phải thể hiện sự tham gia các họat động về chất lượng qua các bằng chứng.
Lãnh đạo là người khởi xướng và hỗ trợ viễn cảnh về văn hóa chất lượng tổng thể của tổ chức. Đầu tiên sự tham gia của lãnh đạo thể thiện ở quản lý chiến lược chất lượng qua việc thiết lập, định hướng và triển khai các mục tiêu, chiến lược chất lượng, tham gia hội đồng chất lượng, chỉ đạo các hoạt động về chất lượng của tổ chức.
Sự tham gia họat động chất lượng của lãnh đạo được thể hiện qua thời gian tham gia thường chiếm khỏag 10% tổng thời gian. Một số thể hiện tham gia như chỉ đạo các khóa đào tạo chất lượng hay lãnh đạo các nhóm cải tiến chất lượng.
Lãnh đạo chất lượng được thể hiện ở mọi cấp độ quản lý. Quản lý các bộ phận chức năng phải có trách nhiệm như lãnh đạo vể chất lượng ở bộ phận của mình. Một nhân viên có thể có 2 công việc, một là những công việc được theo quy định ở bảng mô tả công việc, công việc khác là công việc cải tiến.
Thúc đẩy con người làm việc có chất lượng phụ thuộc nhiều vào bản chất công việc họ thực hiện. Các hình thức phát triển của thiết kế công việc tuần tự như sau:
Trong thời gian cuối thế kỹ 19, đầu thế kỹ 20, bắt ngùôn tự sự thiếu giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực, Frederick W. Taylor đã tách công việc họach định và thực hiện riêng, ông trao việc họach định cho kỹ sư và chuyên gia, còn đốc công và công nhân thì thực hiện các công việc đã được họach định. Hệ thống Taylor, còn gọi là quản lý khoa học, đã tăng năng suất rất cao trong giai đọan này và được ứng dụng rộng rãi ở Mỹ và các nước công nghiệp phương tây.
Trong thế kỹ 20, với sự nâng cao trình độ giáo dục ở nguồn nhân lực ở mọi mức cả ở công nhân, hệ thống Taylor trở nên lỗi thời, không còn phù hợp. Các tổ chức ngày càng sử dụng nhiều hơn nguồn nhân lực được đào tạo, có trình độ, có kinh nghiệm và sáng tạo. Thiết kế công việc được tăng cường với khái niệm tự kiểm sóat.
Tự kiểm sóat là trạng thái ở đó người nhân viên được cung cấp kiến thức để thực hiện công việc như thế nào, được biết đã thực hiện công việc như thế nào và khi không đạt được mục tiêu thì được biết phải điều chỉnh như thế nào và có quyền điều chỉnh. Thiết kế công việc đặt nhân viên ở tình trạng tự kiểm sóat là điều kiện tiên quyết để khuyến khích, động viên nhân viên làm việc có chất lượng.
Phần lớn nhân viên đều muốn công việc mang tính thách thức. Đặc tính tự quản trong công việc là một thách thức, một động cơ thúc đẩy sự làm việc có chất lượng của nhân viên. Nhóm tự quản là một hình thức mở rộng công việc cho một nhóm nhân viên với các đặc điểm:
Trao quyền là quá trình ủy nhiệm quyền ra quyết định cho cấp thấp, đặc biệt là nhân viên , trong một tổ chức. Trao quyền không chỉ là ủy nhiệm quyền ra quyết định, đào tạo cho cấp được ủy quyền có năng lực ra quyết định, hỗ trợ khi có sai sót xảy ra khi thực hiện, mà còn có nghĩa khuyến khích nhân viên chủ động trong công việc, cũng như mở rộng phạm vi công việc.
Khi nhân viên được trao quyền, họ có cảm giác được làm chủ, có trách nhiệm, có sự tin tưởng của lãnh đạo và được chia sẽ các thông tin mật của tổ chức từ đó họ sẽ có trách nhiệm hơn, họat động có chất lượng hơn sự thay đổi này chính là sự thay đổi văn hóa chất lượng.
Một trong 8 nguyên tắc của quản lý chất lượng là sự tham gia, sự tham gia góp phần làm thay đổi văn hóa chất lượng của một tổ chức.
Khi thực hiện công việc, một câu hỏi đặt ra là nghĩ rồi mới làm hay làm rồi mới nghĩ, hành vi có trước hay thái độ có trước. Một suy nghĩ thông thường là nghĩ rồi mới làm hay thái độ có trước hành vi. Tuy nhiên thực tế cho thấy là ngược lại, nếu ta thay đổi hành vi ta sẽ thay đổi thái độ.
Sự tham gia vào các họat động chất lượng để có được kết quả mang lại từ đó thay đổi nhận thức, thái độ và niềm tin. Hay sự tham gia làm thay đổi văn hóa chất lượng.
Khen thưởng và công nhận có ảnh hưởng quan trọng đến việc khuyến khích, thúc đẩy nhân viên trong các họat động chất lượng từ đó làm thay đổi hành động, niềm tin, tập quán làm việc hay thay đổi văn hóa chất lượng.
Công nhận là sự thừa nhận trước công chúng về các họat động trỗi vượt của một cá nhân hay một bộ phận. Các hình thức công nhận có thể đơn giản như là một lời khen trước mặt mọi người về một công việc được thực hiện tốt đến những bằng khen, giải thưởng, quà lưu niệm, …Công nhận phải có tính chân thật và phù hợp với văn hóa địa phương và thường đươc thực hiện trong một chương trình với không khí vui vẻ từ thân mật đến trang trọng.
Khen thưởng là những lợi ích mang lại để khuyến khích cho những công việc đã được thực hiện tốt, đạt được mục tiêu đề ra. Những hình thức khen thưởng bao gồm tiền thưởng, tăng lương bỗng, …
Việc sử dụng các hình thức khen thưởng và công nhận phù hợp là rất quan trọng trong thay đổi văn hóa. Sử dụng không đúng có thể gây ra hiệu ứng ngược.
TLTK Nguyễn Như Phong. Quản lý chất lượng. NXBĐHQG. 2009. ISBN: 978-604-73-1637-3.
|
